コラム「組織の成長加速法」-第240回 技術に優れた部長が、組織を育てられなかった理由
■優秀な技術部長との出会い
売上80億規模の、電子部品を製造販売する企業でのことです。
社長からご紹介いただいたのは、技術部門を統括する部長。
「技術に関しては、業界内でも右に出る者はいない」
社長がそう語るだけあって、開発に対する熱量や姿勢には、ただならぬものを感じました。
ところが、同時に社長の表情には、何とも言えない陰がありました。
「実は、部長の下で育った技術者が、ことごとく辞めてしまうんです…」
ヘッドハントを使い、高い報酬で迎え入れた人材2名も、3年以内に立て続けに離職。
社長は続けます。
「技術力の優位性は保てています。ただ、外国勢の追い上げは厳しくて。
今後の成長には、開発力全体の底上げが不可欠なんです」
この話、実は“技術畑の優秀な管理職”が抱える典型的な課題の一つです。
優秀だからこそ、現場に人が残らない。組織が広がらない。
そして、経営者は、誰にも相談できない不安を抱えるのです。
■人が育たない技術部門の現実
結果的に技術者を「人」で見るのではなく、「成果を出すパーツ」と見てしまう。
そういったリーダーが技術部門には少なくありません。
特に優秀なプレイヤー出身の管理職ほど、他者の習熟スピードや考えの浅さに対して
“我慢できない”という悩みを抱えているものです。
技術は好きだが、人に興味がない。
開発には粘るが、人には冷たい。
それでは、チームは育ちません。
「優秀なあの人が、なぜ組織を壊してしまうのか」
多くの経営者が、そんな問いに直面しています。
一人の逸材の存在は企業にとって宝です。ですが、それが一人だとしたら、時間の経過と共に膨らむリスクともいえます。その人が組織から消えた時、ゼロになるからです。
一人の力では勝てない時代に、組織力で戦わなければいけない。
でも、組織の中核にいるリーダーが、“人を育てる技術”を持っていなければ、
会社全体の未来にブレーキがかかるのです。
■厳しさ＝育成 ではない
K部長とお話しさせていただいた際、第一印象は「温和で誠実な方」。
社内で聞いていた“冷酷”なイメージとは真逆で、丁寧に受け答えをしてくださいました。
ある日、開発部門の将来像について伺った際、K部長のトーンが一変しました。
声に熱がこもり、こう語られたのです。
「開発なんて、失敗の連続ですよ。うまくいかないのが当たり前。
それなのに、（若手は）失敗するとすぐクヨクヨと萎縮してしまう。
これじゃ、何も進みませんよ。」
そして、力強く続けました。
「失敗が前提です。諦めないことが、前提です。それがないと話にならないんです。」
――ここに、ひとつの落とし穴があります。
「失敗してもいい。粘り続けろ。」というK部長の言葉は、間違っていません。
ただ、それが“伝わっていない”のです。
むしろ、若手には「ミスしたら見限られる」という恐怖と毎日戦っています。
ほとんどのリーダーは「失敗の責任は俺がとるから」という言葉の存在をしっていますが、実際にこれを話すリーダーは5％未満。
失敗することが何より怖い人には、失敗が出来る状態を創るしかありません。
育成とは、「諦めない姿勢」を教えることではなく、
「安心して失敗できる土壌」をつくること。
優秀な部長ほど、ここを取り違えてしまうのです。
■自分自身との対話が、リーダーを変える
私は静かに、こう尋ねました。
「K部長ご自身は、失敗が怖かった経験はありませんでしたか？」
沈黙のあと、K部長はゆっくりと腕を組み、過去を思い返すように語り始めました。
「……ありました。誰よりもビビってました。恥ずかしい話ですが、
失敗したくなくて、一歩遅れてた時期があったんです。自分が、苦しかった。」
そして、K部長の目に涙が浮かびました。
話題をかえ、その日を終えました。
2週間後の面談で、K部長はこうおっしゃいました。
「木村さん、先週は大切なことを思い出しました。
あの時の苦しみを、すっかり忘れていたんですね。
若手に厳しくしていたのは、自分の過去に蓋をしていたからかもしれません。」
この瞬間から、K部長のマネジメントが変わり始めたのです。
■対話技術が組織を変える
その後の面談では、こんな発言が何度も出るようになりました。
「最近、若手の○○君がこんな発言をしていました」
「この前、係長の○○が失敗に悩んでいて…」
K部長が“報告”ではなく“対話”を始めた瞬間でした。
組織の歯車が、ゆっくりと噛み合い始めたのです。
さらに、K部長自身がマネジメント技術を実践し始めると、
今度はこんな言葉を口にされました。
「私、まったく人の話を聞いていなかったんですね…。
どれだけ一方的に話していたか、やっと気づきました。
正直、皆に謝りたい気持ちです。」
――これが、「覚醒したリーダー」の姿です。
■係長が自ら動き出した
K部長からの働きかけで、将来有望とされていた係長2名にも、
マネジメント技術の実践が始まりました。
すると、数ヶ月のうちに周囲から「顔つきが変わった」と言われるようになりました。
実際に彼ら自身もこう語ってくれました。
「以前は、ミスをしないように、指示通り動くだけで精一杯でした。
毎日が緊張の連続。でも今は、自分で考えて、仮説を立てて、試して、
また考える。その過程が楽しくなってきたんです。」
技術者が、“実験を楽しむ”状態に入ったとき、
そこからイノベーションが生まれるのは、時間の問題です。
■社長の驚き：発言が、未来を示す
一番驚かれていたのは社長でした。
「2人とも、（技術会議での）発言内容が、まるで別人のようです」
社長ご自身も技術者ですので、
技術者の言葉に“鍛錬の度合い”がにじむことを、誰よりも理解されています。
そして、私が「K部長はいかがですか？」と尋ねると、
社長は笑顔でこう返されました。
「私の前では、相変わらず言いたい放題です。でも、それでいいんです。」
その後、このご支援は複数年にわたり継続されました。
4年目には、あの係長の1人が、新規開発プロジェクトのリーダーに就任。
あの日の涙から始まった変化が、着実に成果につながっていったのです。
■技術部門こそ、マネジメント技術を
営業部門と違い、技術部門では成果が見えにくく、
人材育成が後回しにされやすい傾向があります。
しかし、技術者も人。
対話があり、信頼があり、学びのプロセスがあるからこそ、力を発揮できるのです。
どれだけ理論を学んでも、現場では機能しません。
実際に人が動くマネジメント“技術”がなければ、
組織の実行力は決して上がりません。
御社の技術部門では、どうでしょうか？
マネジメント理論で止まっていませんか？
マネジメントで大切なことはわかっていても、使えなくてはないのも一緒です。
部下を鼓舞する行動が伴わない――
そんな“組織の病”が起きてはいませんか？
人を育てるには、仕組みでも精神論でもなく、
具体的な「やり方」が必要なのです。